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丝绸股份:经营者持股释放红利
    作者:文‖上海国资记者 孙     2013年06月16日 09:50
      

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广受消费者青睐的女装品牌LILY,不少人误以为它是来自欧美的国际大牌。事实上,LILY是地地道道的“国货”——由上海丝绸集团股份有限公司历经十几年培育发展而成,是我国纺织服装行业跻身国际一流服装品牌的翘楚。

上海丝绸集团股份有限公司董事长徐伟民把品牌塑造的成功,归功于手下一支“精英级”的设计与营销团队,而人才主观能动性的发挥,则靠的是有效的激励。“如果没有10年前丝绸公司的经营者持股改革,就没有今天的LILY品牌,也没有公司蒸蒸日上的良好业绩。”

 

倒逼改制

上海丝绸集团的前身,是成立于1949年8月的中国蚕丝公司。几十年间,公司虽然几经更名改制,但一直是我国纺织服装产品进出口贸易的一面旗帜。自1989年以来,已连续12次在上海企业出口创汇中排名第一, 1999年成为全国最大的服装出口企业。

“2001年,中国加入WTO,外贸当先成为了市场充分竞争的行业。”徐伟民介绍说。随着外贸垄断地位被打破,丝绸公司不仅面临着与民企的竞争,而且还出现了人才大量流失的严峻现象,“很多人都跑出去自己干了”。

对于外贸企业来说,人才无疑是其核心竞争力之所在。“我们必须要改制,想办法挽留人才。改制是开放倒逼的结果,如果不改制就是死路一条。”徐伟民坦诚地表示。

丝绸公司的改制需求,恰好与上海市委市政府的国企改革计划不谋而合。2002年,丝绸公司被选为上海国企改革试点单位。由当时丝绸公司归口主管单位上海市经贸委牵头,在丝绸公司内实行经营者持股改革。

丝绸公司被选中作为国企改革的“试验田”是有原因的。早在1997年,国家在国有企业中进行跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的“四跨”改革,当时的上海丝绸进出口公司即被选为改制试点单位。1997年10月,丝绸进出口公司与丝绸工业公司通过资产重组,成立上海丝绸(集团)有限公司,成为“工贸结合”成功转型的企业代表。可以说,在上海的纺织外贸企业当中,丝绸公司具有良好的改革基础。

同时,从行业来看,丝绸公司也是一块改革“良田”。“经营者持股是一种激励机制的改革,首先,它适合在充分竞争的行业、以人才为企业发展本位的企业中进行;其次,它也比较适合外贸等轻资产行业。因为制造业等重资产行业,企业资产金额巨大,经营者个体也缺乏相应的融资支付能力。”徐伟民告诉《上海国资》。

 

机制创新

“当年市里在我们公司试点进行经营者持股改制,并未给出具体操作方案。诸多改制细节措施,都是由市外经贸委等相关单位和我们经过反复研究讨论后制订的,亦可以说是‘新发明’。”徐伟民告诉《上海国资》。

2003年1月,上海丝绸集团股份有限公司成立,注册资金为1亿元人民币,其中经营者群体60人投资5100万元,占51%股份;另外49%股份由东方国际集团、上海外经贸投资集团、上海纺织科学研究院、上海丝绸(集团)有限公司四家国有投资主体占有。其中,上海丝绸(集团)公司占股29%,是单一最大股东。其余三家国有股东中,东方国际占股10%,纺织研究院占股5%,外经贸集团占股5%。

“改制时,要求所有股东都以现金方式出资,投资资金全部自筹解决。经营者群体60人持股51%,平均每人持股0.85%,相当于平均每人出85万元。”徐伟民介绍说,“经营者群体中,有人连原本准备买房的钱都拿出来了,也有人向银行借贷”。

“当时,没有人知道改制是否能成功,所以索性就要求大家都出现金;对公司运营需要的资产,经过审计评估后再进行收购,从而保证了改制的规范操作。”徐伟民表示。

经营者群体筹资不是难题。改制的重点和难点,在于如何进行激励制度设计。换言之,经营者股权的进入、退出和流转机制,才是经营者持股改革的核心和关键。

据了解,丝绸公司的持股经营者,既包括公司领导层,也包括中层管理者和业务员。持股经营者资格的确立,除领导层由上级单位指定之外,其余人员则由其过去三年的工作业绩来决定。

“我们公司信息化做得比较早。2002年改制时,我们便对业务员2000年-2002年的三年业绩进行排名,以确定个体的持股资格。但是否持股则坚持自愿的原则,不愿意持股的就由后续业绩排名者递补持股资格。”徐伟民解释。

而对于股权退出和流转机制的规定,则是公司制度设计中最科学合理的地方。按照公司章程规定,如果股东因调离、退休等原因离开公司的,需退出所有股权,退出价格以当期经审计的净资产为依据。股东因辞职、辞退等原因离开公司的,则以持股人原始出资价格退出所有股权。

为了确保公司股权激励机制实施的公平性和有效性,经公司董事会提议,并由股东大会审议通过,公司成立了“自然人股东股份管理委员会”,制订了《自然人股东股份转让管理办法》,规范管理自然人股东股权转让等行为,维护好股东各方的利益。这种制度框架,保证了激励机制的实施更加公平、规范、有效。




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