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光明并购维多麦交出首份成绩单
    作者:文‖上海国资记者 刘     2013年09月23日 15:25
      

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迄今为止食品行业最大宗并购案初战告捷:光明食品并购维多麦后,维多麦上半年净收入为26亿元,同比增长5%;实现净利润1.41亿元,增长130%。

实际上,在并购后的1到2月,维多麦即实现“开门红”:完成9亿元人民币的销售收入,利润总额5500万元,其中光明食品集团可获净利润3900万元。

并购交易交割只是并购整合的起点,而不是终点。对并购方来说,更大的难度和挑战在于管理。如何将海外子公司纳入集团整体的发展战略,如何平衡两种不同的企业文化之间的冲突,这考验着管理层的管理水平。维多麦的半年成绩单不仅显示了光明食品集团极为精准的投资眼光,更是其国际化管理理念的实践典范。

 

开局好的原因

在解释维多麦为何能取得如此好的“开门红”时,光明食品集团财务总监曹晓风提到三点,首先是项目优质。维多麦是欧洲老牌食品企业,集中了所有加工企业的优点,特别是该企业产品毛利率达到64.7%,维多麦本身就是一头“现金奶牛”。“原来狮王资本控股时,企业的效益始终很不错。正因为企业比较好,我们才买的。”

其二是优秀的职业管理团队。在欧洲经济低迷的情况下,维多麦的经营业绩始终能保持5%—6%的增长。不仅如此,维多麦管理团队的管理经验也为光明其他子公司提供了借鉴。今年该团队就战略和财务预算管理、流程再造、科技创新等方面的经验,在集团内部进行了分享,让其他公司也获益良多。“我们没有变动这个团队,对每一个人都作过分析,和市场上进行对比,整个来说打分是比较高的。如果买下来就想把团队换掉,那这个并购一定是失败的。”

最后,也是最立竿见影的一点是,光明集团在并购过程中对维多麦的债务进行了重组,大幅度降低了财务成本。

针对高负债的债务结构,光明将其9亿英镑的债务,包括6.7亿的商业贷款和2.3亿的股东贷款,调整为股东贷款5亿英镑,商业贷款降低为4亿英镑。曹晓风提到,改变负债结构使得融资成本从7400万英镑降低为5140万英镑,直接减少2260万英镑,付出的现金流从4690万英镑降至3540万英镑,极大改善了维多麦的财务状况。

“养老金谈完后,光明握有的股权投资是1.6亿英镑,相当于16亿元人民币,回报率达到25%。置换后的股东贷款,我们也另外赚钱了。”

 

市场潜力无限

维多麦是英国第一大早餐谷物品牌,创始于1932年,旗下品牌包括Weetabix、Alpen和Ready brek,约占英国14.5%的市场份额。

两年前,它开始进军中国,通过专营进口食品某代理商进入中国一线城市的超市专卖,通常选择较为高端的市场。但受制于渠道,维多麦的中国区销售并不理想,只做到了600万元人民币。远远落后于百事食品旗下的桂格和美国的家乐氏。

选择联姻光明很重要的一个因素,是看好潜力巨大的中国市场。尼尔森数据显示, 目前中国早餐谷物市场的年销售额达到26亿元人民币,近几年一直以10%—20%的速度增长。

借助光明食品集团在长三角地区强大的分销实力,维多麦有望打开市场局面。目前,维多麦的中国总经销商已转为光明食品旗下的南浦食品,通过中国国内10万家终端门店销售,维多麦中国区今年的预计销售额可达6000万元,是并购前的10倍。

“我们系统的所有通路都会对他们开放,进入中国马上有上千家店铺对维多麦开放。”曹晓风说,未来3到5年维多麦在中国市场可以做到3亿—5亿元人民币。

机制创新

面对与维多麦管理层理念的摩擦,光明通过机制创新寻求平衡之道。

光明食品集团专门成立了联席会议,下设一个办公室处理日常沟通,这样的机制得到董事会和总裁机构的授权。联席会议可以很快决定维多麦管理层提出来的要求,联席会议主席是光明集团董事长,副主席是集团总裁和财务总监,办公室主任也由财务总监担任,“一周至少3天有些消息过来”。

自始至终,光明没有派人员进驻维多麦管理团队。“我们的决定权在董事会,我们对他的管理是战略管理和财务管控,设管理层授权,在什么事情范围、什么金额下,管理层可以自主处理决定,或者请示董事会。我们也在制订一个制度,让集团可以为海外企业提供有价值的支持和服务。”曹晓风表示。

此外,双方能够高效合作的基础,在于双方对各自管理能力的认同。光明看重维多麦管理层的经营水平,所以放手放权;而维多麦的职业经理们也认同光明的管理,尤其是在融资完成后。“一旦对方认可你的实力,就会主动沟通。”

光明食品收购了维多麦60%的股权,其余40%的股权仍由其“老东家”狮王资本和管理层持有。

“他们希望全额转让给我们,但我们让他们留下来,因为光明缺少管理海外企业的经验,他们管了7年,做得很好。”

并购谈判时,光明食品就开始对维多麦后续的上市计划进行研究。曹晓风表示,光明食品给予狮王资本选择权,狮王资本可以在上市后从二级市场退出,亦可以两年后直接退出。


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